Odebrać ojcu władzę w firmie. Czy to trudne?

Przekazanie firmy kolejnemu pokoleniu to największe wyzwanie, z jakim muszą się zmierzyć przedsiębiorstwa rodzinne. W gorącej debacie na temat uczestniczyli Artur Czepczyński , prezes firmy transportowej ABC, Marcin Ochnik prezes przedsiębiorstwa odzieżowego Ochnik, Jarosław Szczupak szef grupy budowalnej Alstal oraz Michał Zajezierski, wiceprezes zarządu firmy Nowek Piekarnia.

 Punktem wyjścia do dyskusji były wyniki analizy międzynarodowej firmy doradczej Deloitte zawarte w opracowaniu „Sukcesorzy w firmach rodzinnych: zachować wartości rodziny”. Badania zostały przeprowadzone w 19 krajach Europy, Bliskiego Wschodu oraz Afryki  wśród obecnych i przyszłych sukcesorów w firmach rodzinnych.

80 proc. respondentów twierdzi, że ich styl przywódczy będzie inny, 56 proc. zamierza zmienić strategię firmy a 56 proc. chce dokonać zmiany struktur ładu korporacyjnego. Innowacje są dla 76 proc. respondentów jednym z trzech największych priorytetów. Podobnie 61 proc. zarządzających z poprzedniego pokolenia ma świadomość znaczenia innowacji, ale aż 40 proc. nie chce podejmować związanego z nimi ryzyka. Tymczasem 51 proc. sukcesorów chce podejmować ryzyko częściej, niż założyciele firmy, ale w sposób bardziej kontrolowany.

Przeczytaj też: Sukcesja w firmach rodzinnych jak pole minowe?

Tyle statystyki. Jak to wygląda w praktyce? Czy przejmowanie rodzinnego biznesu to konieczność ? Presja wywierana przez rodzinny establishment , czy też może sytuacja zawodowa?

- Od dziecka chciałem rządzić firmą - zdradza Marcin Ochnik. Może dlatego, że kiedy rodzice założyli własny biznes, biuro było w kuchni czyli tam gdzie toczyło się życie naszej rodziny. Ale niezależnie od tego sukcesor musi mieć autorytet. Dal mnie jest nim mój ojciec. Teraz to ja jestem prezesem. Biznes prowadzimy wspólnie, choć muszę przyznać szczerze, że czasem rodzi to pewne napięcia.  

Co staje się osią sporu w przejmowaniu rodzinnej firmy przez młode pokolenie?

- Bywa, że próba sterowania sukcesorem z tylnego fotela i kwestionowania jego decyzji, szczególnie jeśli chodzi o zmiany związane ze strategią zarządzania. Bo nowa generacja właścicieli rodzinnego biznesu wprowadza nowe porządki.

80 proc. respondentów twierdzi, że ich styl przywódczy będzie inny, 56 proc. zamierza zmienić strategię firmy a 56 proc. chce dokonać zmiany struktur ładu korporacyjnego - wynika z badań Deloitte.  

Jarosław Szczupak, szef Alstalu, przyznaje, że jego pierwsze decyzje były zerwaniem z dogmatem, że „nikogo spoza rodziny” nie dopuszczamy do zarządzania firmą.

- Od razu poszerzyłem skład zarządu do czterech osób. Co w sposób naturalny zwiększyło ich kompetencje i dzielenie się odpowiedzialnością.  

Wszyscy uczestnicy dyskusji zgodnie stwierdzili, że problemem polskich firm rodzinnych jest nieprofesjonalne zarządzanie wynikające z przekonania „ojców założycieli”, że praktyka w biznesie jest najważniejsza.  Młodzi bardziej niż ich rodzice skłonni są podzielić się władza z profesjonalnymi, menadżerami.  Artur Czepczyński , szef ABC  zauważa jednak, że nie ma tu uniwersalnych rozwiązań.

- Bywa, że w takich sytuacjach w firmie pojawiają się dwa stery. Wynajęty menadżer poprzez dobór swoich najbliższych współpracowników buduje własne królestwo. Tymczasem trzeba podążać wspólną drogą i mieć na uwadze przede wszystkim dobro  firmy i jej rozwój.  

Przeczytaj też: Przedsiębiorca to cwaniak i wyzyskiwacz? Kowalski już tak nie myśli

Co jeszcze jest ważne dla sukcesorów rodzinnego biznesu?

Innowacje i odwaga w podejmowaniu decyzji - zgodnie podkreślili uczestnicy dyskusji. Bo to buduje wartość firmy.

Z badań Deloitte wynika, że dla 76 proc. respondentów jednym z trzech największych priorytetów. Podobnie 61 proc. zarządzających z poprzedniego pokolenia ma świadomość znaczenia innowacji, ale aż 40 proc. nie chce podejmować związanego z nimi ryzyka. Tymczasem 51 proc. sukcesorów chce podejmować ryzyko częściej, niż założyciele firmy, ale w sposób bardziej kontrolowany.

Firmy rodzinne są postrzegane jako bardziej godne zaufania niż pozostałe przedsiębiorstwa, dlatego często podkreślają fakt bycia rodzinnym biznesem. 64proc. respondentów twierdzi, że to ich wyróżnia i buduje pozytywny wizerunek wśród klientów. 68 proc.silnie identyfikuje się z firmą, która jest częścią ich istnienia, a 76 proc. nazywa siebie firmą rodzinną w kampaniach reklamowych, na stronach internetowych, portalach społecznościowych i w innych materiałach promocyjnych.

Wg raportu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości z 2014 roku firmy rodzinne w Polsce stanowią one aż 68 proc. wszystkich przedsiębiorstw, ale jedynie nieco ponad 7 proc. z nich to duże podmioty. Polski biznes rodzinny to przede wszystkim małe i średnie przedsiębiorstwa, które generują 18 proc. PKB.

Agnieszka Michalik Fot: własne