Trwa wczytywanie strony. Proszę czekać...
Poniedziałek, 29 listopada. Imieniny: Błażeja, Margerity, Saturnina
02/06/2021 - 21:00

Zbigniew Konieczek, Sądeczanin Roku 2020: na to co mamy, zapracowaliśmy sami

20 lat temu, z popiołów ZNTK rodził się obecny Newag. U steru firmy już wtedy stał Zbigniew Konieczek, do dziś prezes zarządu Newag S.A. i - jak z wielką przyjemnością ogłosiliśmy po podliczeniu głosów - laureat plebiscytu "Sądeczanin 2020 Roku".

Ze Zbigniewem Konieczkiem, prezesem zarządu Newag S.A. i laureatem plebiscytu "Sądeczanin 2020 Roku" rozmawia Tomasz Kowalski:

Mija 20 lat od pana powrotu w 2001 roku do ZNTK. Ten kolos wtedy dogorywał, kilkutysięczna załoga o mało nie zlinczowała poprzedniego zarządu na wieść o kolejnym przegranym przetargu. Dlaczego zdecydował się pan wtedy wrócić?
-  Pracę w ZNTK zaczynałem w 1979 roku, z kilkuletnią przerwą na szefowanie Kuźni Glinik w Gorlicach. Pod koniec lat 90. odszedłem, ponieważ nie widziałem dla siebie przyszłości w taki sposób zarządzanej firmie. Kiedy w 2001 roku dostałem propozycję powrotu, powiedziałem tak, lecz postawiłem jeden warunek - sam dobiorę sobie pozostałych członków zarządu. No i razem z Wiesławem Piwowarem stworzyliśmy wówczas nowy zarząd. Kilka tygodni później dołączył do nas Bogdan Borek.

Wydarzenia 2001 roku były chyba rzeczywiście najtrudniejszym momentem w całej historii tego przedsiębiorstwa. Błyskawicznie zmieniał się cały świat, ale ZNTK nie chciały się zmieniać. Przywiązanie do myśli, że w XXI wieku tak wielka firma, wciąż zatrudniająca ponad trzy tysiące ludzi, będzie w stanie utrzymać się wyłącznie z remontów starzejącego się taboru kolejowego, było strategicznym błędem.

W gospodarce centralnie planowanej obdzielano remontami 17 bardzo podobnych ZNTK-ów w całym kraju, ale kiedy musiały zacząć ze sobą konkurować o zlecenia, to „polała się krew” i większość zakładów naprawczych nie przeżyła tej walki.

Chociaż długo pracował pan w ZNTK, to jako prezes zarządu nie został pan ciepło przyjęty…
- To był spacer po polu minowym. I to niemal dosłownie, bo nastroje panujące w zakładzie poczuliśmy od samej bramy. Naprzeciwko nas stanęło półtora tysiąca ogromnie niezadowolonych ludzi…. poleciały w naszą stronę śruby… Zastaliśmy fatalną atmosferę spowodowaną zapowiedzią zwolnienia 800 osób, opóźnieniami w wypłatach wynagrodzeń, brakiem zleceń, przegranymi przetargami, niewypłacalnymi kontrahentami, wielomilionowymi należnościami w PKP, które rozkładało ręce, kiedy upominaliśmy się o zaległe pieniądze. Błędne koło kłopotów.

Trudno wymienić choćby jedną pozytywną rzecz, której moglibyśmy się uchwycić. Co ciekawe, pozytywem był jedynie fakt, iż jest tak źle ze wszystkim, że gorzej już być nie mogło. Jasne było jedno: albo wszystko się zawali i ZNTK przejdą do historii, albo może być tylko lepiej. I od tego momentu faktycznie było już krok po kroku trochę lepiej, chociaż czasami za ogromną cenę, a czasami te kroki naprzód były tak małe, że dopiero po jakimś czasie było widać, że pokonaliśmy jakiś dystans.

Zbigniew Konieczek, zwycięzca plebiscytu Sądeczanin 2020 Roku
Przyszło panu zwalniać ludzi, z którymi kiedyś pan pracował, obok których pan mieszkał…
- To były bardzo przykre chwile . Zwolnienia, niestety były wówczas nieuniknione, choć pierwsze pytanie, jakie usłyszeliśmy, kiedy powołano nas do zarządu, to czy są one konieczne. Mogliśmy próbować różnych cudów, ale reguł ekonomii nie byliśmy w stanie zmienić. Zarządzający muszą brać na siebie niepopularne decyzje, a wielu rozumie ich słuszność dopiero z perspektywy czasu.

Zwolnienie kilkuset osób pozwoliło uratować przedsiębiorstwo i pracę dla pozostałych blisko dwóch tysięcy. A trzeba pamiętać, że w kłopotach nie byliśmy odosobnieni, bo bezrobocie na Sądecczyźnie wynosiło wówczas 20 procent, a w samym Nowym Sączu ponad 13 procent. Nie pomagała nam w opanowaniu sytuacji restrukturyzacja PKP, która nie tylko wprowadziła zamieszanie, ale też kłopoty z płynnością dla takich zleceniobiorców jak my. 

W tamtym momencie 95 procent zleceń to były naprawy dla PKP, a sądecki zakład przegrywał przetargi, stawał się niekonkurencyjny. Te najbardziej dramatyczne wydarzenia 2001 r. faktycznie rozgrywały się dokładnie 20 lat temu, na wiosnę. W czerwcu doszło do przesilenia i zmiany zarządu. Początki były ogromnie trudne, praca po kilkanaście godzin dziennie, efekt tego był taki, że na początku 2002 roku znalazłem się na oddziale kardiologii sądeckiego szpitala... 

Hala produkcyjna Newagu

I ledwo doszedł pan do siebie, na nowo rzucił się pan w wir wydarzeń. Bo kłopoty się nie skończyły.
- Wokół przedsiębiorstw takich jak sądeckie ZNTK kręcił się kapitał spekulacyjny, bo trudno powiedzieć, że to byli to poważni przedsiębiorcy i inwestorzy. Tacy potencjalni nabywcy przyglądali się coraz większym kłopotom firm, gotowi wkroczyć do akcji w krytycznym momencie. Ale ich celem nie była ani ciągłość działalności, ani utrzymanie miejsc pracy dla tysięcy ludzi, tylko szybki zysk ze sprzedaży tego, co będzie dało się sprzedać. A w Nowym Sączu sam teren, na którym położne są zakłady, to ponad 37 hektarów atrakcyjnego gruntu praktycznie w centrum miasta.

Upadek ZNTK pociągałby za sobą całą masę kłopotów dla całego otoczenia zakładu, a w zasadzie dla całego Nowego Sącza. Uruchomiłby się upadłościowy efekt domina. Wiele wskazuje na to, że taki scenariusz był bliski spełnienia.

Mamy pewnie jeszcze w pamięci lata dziewięćdziesiąte z programem powszechnej prywatyzacji pod nazwą Narodowe Fundusze Inwestycyjne. Trafiło do nich wiele firm, w tym ZNTKi z całej Polski, które NFI zaczęły po prostu wyprzedawać. Tak sprzedano ZNTK w Oleśnicy, w Ostrowie Wielkopolskim, tak sprzedano 60 procent akcji ZNTK w Nowym Sączu. Nabywcą tych akcji został Robert Hammerling. Pozostałe akcje zostały w rękach Skarbu Państwa (25 proc.), a 15 procent należało do pracowników.

Wtedy to podjąłem jedną z najlepszych decyzji biznesowych w moim życiu zawodowym. Kupiliśmy wierzytelności spółki Hammerlinga po to, aby dokonać zabezpieczenia na własnych akcjach. W efekcie, chcąc wykonywać prawa z akcji i wejść do spółki, musiał wcześniej spłacić swoje zobowiązania wobec ZNTK.  Jedyna droga jaka pozostała Hammerlingowi na wykonywanie praw z akcji to decyzja sądu nakazująca zarządowi zwołanie walnego zgromadzenia akcjonariuszy. Jednak Sąd Okręgowy w Krakowie nie podzielił racji Hammerlinga. Jedynym czynnym akcjonariuszem został więc Skarb Państwa, który w całości wymienił Radę Nadzorczą. Byliśmy bezpieczni i potrzebowaliśmy już tylko kogoś, kto odkupi akcje Hammerlinga.

ZNTK nie mógł ich kupić?
- Statut Spółki nie zezwalał na zakup własnych akcji. Rozmawiałem w tym czasie z wieloma sądeckimi biznesmenami, lecz żaden z nich nie chciał nabyć tych akcji.

Ma pan do nich o to pretensje?
- Nigdy nie miałem. To oni pewnie mają teraz pretensje do siebie, bo mogli wtedy za dwa miliony złotych przejąć kontrolę nad całą firmą. Ale nie chcieli. Tylko od jednego z nich usłyszałem, że mógłby zainwestować najwyżej pół miliona, więcej po prostu nie miał… Rozpoczęły się poszukiwania inwestora poza Nowym Sączem. Podczas jednego z takich spotkań Jan Golba, wtedy burmistrz Krynicy, zaproponował spotkanie ze Zbigniew Jakubasem. Podczas naszego dwugodzinnego spotkania Zbigniew Jakubas został przekonany do zakupu akcji ZTNK, patrzył na ten biznes długofalowo, nadal jest największym akcjonariuszem Spółki. Ale do samej spółki do dziś nikt nie dołożył ani złotówki. Na to, co mamy, zapracowaliśmy sami.

Impuls 2 z Newagu dla Podkarpacia

Ile trwała przemiana ZNTK w Newag, nowoczesną firmę?
- Ten proces dzieje się od 20 lat każdego dnia. Mało tego, jako menedżer mogę śmiało powiedzieć, że proces przekształceń nigdy się nie skończy, bo firma musi się nieustannie zmieniać. Inaczej nie będzie nadążać za rynkiem i wymaganiami klientów. Najlepiej oczywiście z wyprzedzeniem przewidywać kierunek zmian i być kilka kroków przed nimi.

A o tym, że ZNTK muszą się możliwie szybko zmienić wiedzieliśmy już pierwszego dnia pracy. Wszystkie analizy pokazywały, że zakład, aby móc funkcjonować, musi zmienić profil z remontowego, na remontowo-produkcyjny, potem możliwie szybko na produkcyjno-remontowy, a obecnie w zdecydowanej większości produkcyjny. To nie było ani łatwe, ani szybkie.

Pierwszy etap restrukturyzacji trwał mniej więcej do roku 2008 roku. Po opanowaniu najpilniejszych potrzeb, uregulowaniu przeterminowanych płatności, podatków, składek ZUS, mogliśmy myśleć o pierwszych inwestycjach. Z dzisiejszego punktu widzenia mogą się one wydawać nieistotne, albo nawet śmieszne, ale nie od razu było nas stać na remonty hal i modernizację urządzeń z myślą o zalążkach produkcji, a nie wyłącznie naprawach i remontach.

Jeśli przyjąć, że miernikiem dynamiki rozwoju firmy są przychody ze sprzedaży, to w kolejnym etapie restrukturyzacji firmy, czyli latach 2009-2013 wynosiły one od 200 do 700 mln zł, a dzisiaj ponad 1,3 mld zł rocznie. To pokazuje skalę i dynamikę rozwoju.







Dziękujemy za przesłanie błędu